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Fashion - Lunedì 20 Febbraio 2006 - n. 1579


Una su mille ce la fa

Le donne che riescono a sfondare il tetto di cristallo, raggiungendo la stanza dei bottoni, sono poche, anche nella moda - difficoltà, problemi, barriere alla carriera femminile nelle esperienze di quelle che ce l’hanno fatta

di Rossella Rotili e Angela Tovazzi

Lo chiamano il “tetto di cristallo”: un soffitto simbolico, costituito da strutture a forte tradizione maschile che impedisce alle donne l’accesso ai posti di comando. Una barriera invisibile, trasparente e indistruttibile, che sembra resistere, nonostante la crescita esponenziale, negli ultimi decenni, della forza lavoro al femminile. Mentre sul teatrino politico si consuma, tra le lacrime del ministro Stefania Prestigiacomo, la telenovela sull’introduzione delle “quote rosa” (mentre scriviamo il ddl è appena stato approvato dal Senato), le statistiche continuano a confermare uno stereotipo duro a morire: che la donna non fa rima con potere. La presenza femminile nel mondo del lavoro in Italia è infatti ormai cospicua, in alcuni settori predominante, eppure, appena si comincia a salire verso il vertice della piramide gerarchica, la percentuale si riduce drasticamente. Fino, spesso, a scomparire. Una ricerca di Federmanager (la Federazione Nazionale Dirigenti di Aziende Industriali) asserisce che degli 82.000 dirigenti delle industrie made in Italy ben il 95% è rappresentato da uomini; un rapporto di Cerved Business Information (società specializzata nelle informazioni professionali per le imprese) del dicembre 2005 analizza la composizione dei cda: nelle Società per Azioni la presenza femminile è solo del 14%. Non disponiamo di dati relativi alle aziende della moda, ma è opinione condivisa che, anche in questo ambito, le donne che hanno fatto carriera non sono molte. Attraverso l’esperienza di alcune di loro abbiamo cercato di capire come e perché così poche “ce la fanno”. La sparuta minoranza femminile ai vertici costituisce infatti un problema non solo di pari opportunità (perché, se le donne sono capaci come gli uomini, non vengono premiate con promozioni equivalenti?), ma anche di rilevanza sociale. Così lo inquadra Concetta Lanciaux, advisor to the chairman & ceo del gruppo Lvmh, oltre che executive vicepresident of synergies e group delegate for Lvmh Italy: “Oggi la società occidentale - spiega - non può più prescindere dalla multiculturalità e deve giocoforza dare spazio a voci differenti, dalle diverse etnie fino a quella che, ai vertici, può essere considerata una presenza minoritaria: quella delle donne. Una decisione determinante anche per il successo delle aziende”. “Nella mia esperienza - aggiunge anche Catherine Vautrin, ceo e presidente di Emilio Puccio – un team misto di uomini e donne ottiene risultati migliori. È un aspetto che tengo sempre presente quando devo assumere qualcuno”. Perché dunque la carriera della maggioranza delle donne è ancora oggi bloccata ai piani più bassi della piramide?

L’ESPERIENZA DELL’HEAD-HUNTER

Oltre il tetto di cristallo

Minoranza femminile ai vertici: ma sono le aziende che discriminano? Nell’esperienza di Giovanna Brambilla, a.d. di Value Search, società di head-hunting con una competenza specifica nella moda, non è così vero. Nelle rose di candidati proposte dalle società figurano sia donne che uomini e l’azienda non si oppone a priori a una presenza femminile. “Lo scoglio è rappresentato dallo stereotipo culturale che dipinge un manager totalmente asservito ai ritmi dell’azienda – spiega Giovanna -. Se una donna ha figli, si pensa che non possa dedicarsi al lavoro completamente. Il committente mi chiede spesso come farà la candidata a stare assente per lunghi viaggi. Domanda che non si pone per un uomo”. Vittime di questo cliché sono però anche le donne stesse. Che si autolimitano, si impongono una scelta: o mi dedico alla carriera o metto su famiglia. Secondo Giovanna Brambilla (manager e madre), sta alle donne scalzare questo luogo comune: quelle che “ce l’hanno fatta” dimostrano che, con una buona organizzazione, si possono conciliare le due cose. “E una donna con una vita completa, equilibrata, senza grandi rimpianti e frustrazioni – puntualizza – dà all’azienda un contributo migliore”. Guardando alle pochissime che hanno superato il tetto di cristallo, bisogna però dedurre che la rinuncia alla carriera è ancora maggioritaria”. Anche se ce ne sono già molte pronte in seconda e terza posizione, come direttori di funzione, ad esempio – sottolinea Giovanna -. L’ingresso femminile nelle professioni qualificate è relativamente recente, ci vuole ancora tempo prima che si riesca a compiere l’intero percorso di carriera”. Secondo una proiezione Istat, pubblicata sul Corriere della Sera del 7 gennaio 2006, in Italia saranno necessari 40 anni per raggiungere la parità fra donne e uomini nella direzione delle società quotate in Borsa.

r.r.

ARRIVARE IN VETTA: CI VUOLE UN FISICO BESTIALE
Federmanager, come anticipato, ha effettuato un’indagine su 1.200 donne dirigenti di aziende industriali, presentata nel dicembre scorso. Manager che tracciano un quadro preoccupante delle difficoltà affrontate per ottenere un giusto riconoscimento delle loro competenze: il 64% ritiene di essere stato discriminato e crede sia necessario un impiego doppio per conseguire gli stessi risultati degli uomini. “Ero in riunione per trattare un contratto di licenza, sola donna in mezzo a avvocati e commercialisti – racconta Barbara Donadon, direttore generale di Altana, azienda leader di childrenswear fondata da Marina Salamon – e la mia controparte chiede: ma chi è questa biondina? Un esempio per dimostrare che gli uomini partono sempre con il solito pregiudizio: ma sarà in grado? È necessario allora dimostrare cosa si sa fare con determinazione, andando sempre un po’ oltre”. Conferma Giulia Pirovano, direttore della Camera Nazionale della Moda: “Si comincia con il classico ‘signorina mi porti il caffè’. Poi, se hai un bel caratterino, recuperi con l’impegno, stando in ufficio più tardi degli altri, non concedendoti mai di ammalarti”. Una visione condivisa da molte, anche da quelle per cui le discriminazioni iniziali rappresentano solo un ricordo. “Ai miei tempi non era proprio previsto che una donna facesse carriera – commenta Concetta Lanciaux -.Adesso è molto meglio, ma i pregiudizi resistono. Aiuta sicuramente partire con un’educazione familiare che incoraggia la realizzazione personale, una formazione competitiva e con la possibilità di fare esperienze internazionali. Forza fisica e mentale, flessibilità, capacità di impegnarsi a fondo, tenacia, disponibilità sono anche secondo Catherine Vautrin i presupposti indispensabili per il successo. Ma non solo. “Anche il coraggio è molto importante: non fuggire dal nuovo, accettare qualche rischio, mettersi in gioco, non avere paura di sbagliare”. Guarda caso, Rose Marie Bravo, a.d. di Burberry, a Time magazine ha dichiarato che ”crescendo nell’industria cosmetica negli Usa, ho potuto ispirarmi a modelli di successo come Estée Lauder, Helena Rubinstein, Elizabeth Arden. Questo mi ha tolto il timore del fallimento e creato la sicurezza che, se sei brava, ce la puoi fare”. Eppure, per arrivare in alto qualche rinuncia si deve fare: la famiglia in primis, perché l’enorme impegno richiesto in ufficio porta molte donne a ridimensionare la propria presenza a casa. Sempre dall’indagine Federmanager emerge che solo il 13,9% dei dirigenti maschi non ha figli, a fronte del 43% di donne che hanno dichiarato di “non potersi concedere questo privilegio”.

NON C’È TOP SENZA FATICA, ORGANIZZAZIONE E… TATA
Le donne che invece non vogliono rinunciare a una vita completa devono fare i salti mortali per conciliare impegni professionali e privati, in particolare per occuparsi dei figli, per i quali non si può contare molto su strutture sociali, generalmente considerate carenti. Per tutte le nostre intervistate con prole è indispensabile trovare una persona di assoluta fiducia che si occupi dei bambini. Una scelta che, soprattutto nei primi anni di carriera, implica un notevole sforzo finanziario: alla fine si lavora per pagare la tata. Meglio sarebbe avere qualcuno della famiglia (mamme, zie e sorelle) che possa supplire in parte alla figura materna poco presente. ”I figli bisogna farli molto presto – consiglia Lanciaux – quando un temporaneo minore impegno lavorativo pesa ancora poco sulle prospettive di sviluppo”. “Penso di essere riuscita a gestire bene lavoro e figli, ma questo ha richiesto organizzazione e fatica – aggiunge Catherine Vautrin -. Ci sono stati momenti di tensione, sensi di colpa. In compenso i ragazzi hanno sviluppato autonomia e rispetto del ruolo materno. Comunque ho rinunciato a fare il terzo bambino, sarebbe stato impossibile”. Fa notare Giulia Pirovano: “A parte i figli, che io ho deciso di non avere, penso che già gestire il proprio compagno sia molto difficile. Fondamentale dunque è anche trovare un uomo che accetti e sostenga le ambizioni della consorte senza soffocarla, lamentarsi o competere. Però una privazione si impone a tutte: quella del tempo personale. Cinema con amiche, shopping distensivo, relax dall’estetista sono lussi rari. Insomma, il prezzo da pagare per il successo professionale è così elevato che molte donne o rinunciano a priori ad affrontarli oppure semplicemente non ce la fanno. Oggi si parla molto di pari opportunità ma, di fatto, la donna parte con un handicap consistente.

DONNA O MANAGER? L’ESEMPIO DELLA NORVEGIA
In Norvegia il parlamento ha deciso che se le pari opportunità non si realizzano autonomamente è il caso di dare una spinta: una legge stabilisce che ogni azienda quotata in borsa debba avere almeno il 40% di donne nel cda entro il 2007, pena la messa in liquidazione forzata. Come negli altri Paesi scandinavi, antesignani dell’emancipazione femminile, la Norvegia è all’avanguardia nel sostegno alle madri che lavorano: 11 mesi di maternità, altri 11 di aspettativa con conservazione del posto, 5 settimane di assenza obbligatoria per l’uomo quando diventa padre, circa 120 euro di assegno mensile per il figlio fino al compimento dei 18 anni e l’80% degli asili nido sovvenzionati dallo Stato.
Ciononostante, questa legge ha sollevato polemiche nel mondo industriale locale, che la considera lesiva della libertà di scelta degli azionisti. Alcune donne la rifiutano, perché finisce con il sottendere una pericolosa equivalenza: quella del genere femminile con una “specie protetta”. Altre la accettano, nella speranza che una minima forzatura possa essere utile come momento di passaggio per originare un effetto virtuoso. Cosa ne pensano le nostre intervistate? Racconta Concetta Lanciaux: “Quando negli Usa sono state introdotte le quote rosa a favore delle minoranze, tra cui le donne, ero contraria: temevo che avrebbero favorito l’incompetenza, anche perché le donne davvero preparate erano pochissime. Ma il risultato è stato positivo, perché si è verificata una selezione naturale. Oggi mi sembra una buona idea, di donne all’altezza ce ne sono tantissime”. Catherine Vautrin ci ricorda che Françoise Giroud, grande giornalista, scrittrice e donna politica francese sosteneva che la parità tra donna e uomo sarebbe stata raggiunta nel momento in cui anche le donne incompetenti fossero arrivate al potere. “Considerando che fra gli uomini al comando c’è gia una percentuale di incompetenti… - osserva severa - per migliorare la situazione, le donne devono puntare a essere promosse in base alla capacità e al merito”. “Le quote rosa per le aziende? Ben vengano - aggiunge Giulia Pirovano -. Ovviamente se siamo in presenza di donne qualificate. Il cambiamento di mentalità arriva con l’esperienza diretta, quando si vede che il nuovo e il diverso non sono poi così pericolosi”. Si dichiara favorevole Barbara Donadon: “Ma che bella cosa! Un po’ forzata, ma equa: una donna quando si impegna non ha limiti, deve essere premiata. Inoltre, un mix a rappresentanza di ambedue i sessi produce una migliore gestione”.

AL VERTICE PER NASCITA: MA L’IMPEGNO NON CAMBIA
Si potrebbe pensare che le donne nate con l’azienda di famiglia la posizione di potere se la siano trovata su un piatto d’argento. Ma non è sempre così. Infatti, fino a non molto tempo fa, il maschio era l’erede designato alla gestione degli affari, alle figlie femmine era assegnato il ruolo di madre a tempo pieno. Esistono però alcune eccezioni, come quella rappresentata da Giovanna Furlanetto, presidente e a.d. di Furla, che racconta: “Mio padre è stato un pioniere della fiducia alle donne, ha creduto in me e ha sviluppato il mio potenziale. Già a 16 anni mi ha mandato a studiare all’estero. Allora era una cosa impensabile. E così l’esperienza internazionale è stata un grande vantaggio”. Eppure, conciliare maternità e lavoro non è semplice nemmeno per un’imprenditrice. “Penso sia questa la vera barriera al raggiungimento di posizione al vertice – dice Furlanetto - I circa due anni di assenza di una dirigente sono pesanti per l’azienda sia finanziariamente sia per il ruolo vacante. I servizi sociali non aiutano, la legislazione non si attiva per ripartire i compiti familiari fra donne e uomini. Tutto è lasciato all’impresa. In questa senso Furla, che ha un organico femminile del 78% e una maggioranza di donne in tutte le cariche dirigenziali, ha implementato innovativi supporti alle madri: part-time e orario flessibile alle neomamme, postazioni di telelavoro a casa, condizioni vantaggiose con kinder house e scuole materne vicine alla sede. “Avere figli e un ruolo di rilievo nel lavoro è come avere due famiglie: richiede sacrifici, anche se si fanno volentieri”, dice Dianora Allegri, vice presidente esecutivo di Allegri, che continua: “In 30 anni di professione non ho mai sofferto di discriminazioni per l’essere donna: il coraggio, il senso di responsabilità, la capacità di fare scelte strategiche sono caratteristiche premianti indipendentemente dal sesso”. L’imprenditrice non vede barriere per le donne capaci, anche se ammette che un’organizzazione sociale al servizio delle lavoratrici, come esiste nella zona di Firenze dove opera l’azienda aiuterebbe. Una esperienza particolare è quella di Raffaella Condursi: fotomodella prima, agente di commercio poi, è dirigente di Minoronzoni, produttore del marchio Toscablu, e moglie del titolare: “Lavorare in azienda di proprietà richiede molto impegno, ma dà sicuramente qualche vantaggio: mio marito ed io ci dividiamo i viaggi d’affari perché uno dei due resti con le figlie. A volte le bambine me le porto addirittura in ufficio”. Secondo la manager, le difficoltà oggettive nell’organizzazione del privato tendono però a relegare le donne con famiglia nei lavori di routine: “Anch’io, alla fine – conclude Condursi – devo a volte limitare i miei impegni di lavoro per privilegiare il ruolo di madre…”.

FORMAZIONE MANAGERIALE FEMMINILE

Le libertà non si concedono, si prendono

“Le libertà non si concedono, si prendono”: questo slogan, usato dal movimento “Usciamo dal Silenzio” durante una manifestazione che si è svolta a Milano il 14 gennaio scorso, rende bene l’idea di quale potrebbe essere il ruolo di una donna manager per migliorare la situazione, intervenendo su norme e consuetudini aziendali.
Eppure vince ancora l’immobilismo. Questa è l’esperienza di Cristina Galgano, a.d. di Galgano e Associati, società di consulenza e formazione manageriale. Negli anni è entrata in contatto con centinaia di donne in carriera durante i corsi di formazione di leadership femminile. “Le donne in posizioni di comando non hanno ancora acquisito nel Dna la consapevolezza del loro potere – spiega Cristina Galgano -. Con la conseguenza che non lo sanno usare per incidere sull’ambiente e attivare il cambiamento. Si sentono inconsciamente come delle intruse”. In particolare, non vogliono attirare l’attenzione sulle problematiche femminili, quasi rimuovendo il fatto di essere donna per il timore di essere percepite come aggressive. Il doppio ruolo - quello tradizionale di moglie e madre e quello innovativo in carriera - causa conflitti e ambivalenze con frequenti sensi di colpa. Commenta Marina Galgano: “Avendo un modello di riferimento tradizionale, cercano di rispondere alle aspettative dandosi standard elevati nella gestione di casa e famiglia. Non sono capaci di alleggerirsi di pesi superflui nemmeno quando il compagno sarebbe pronto a una condivisione dei compiti”.

r.r.


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