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CorrierEconomia - Lunedì 31 Maggio 2010 - Pagina 8


Fashion - Renzo Rosso: «La crisi è stata utile: tutti avevano margini così alti che hanno sperperato. Il rigore non frena la creatività»

La moda va in cerca d'idee al supermercato

Da Polet di Gucci a Riccardi di Diesel. Sempre più dirigenti arrivano dal largo consumo.

Bandire gli sprechi, diminuire gli eccessi, mettere ordine nei conti: la moda si riorganizza. Abituata a vivere come una principessa troppo corteggiata, si è ritrovata un gigante con i piedi di argilla, impreparato ad affrontare una realtà che richiede strategie più precise. Ben oltre le feste gigantesche, le celebrities schierate a pagamento in tutte le occasioni, i viaggi in aerei privati. È la struttura dell'azienda che deve essere ripensata, la sua capacità di affrontare e selezionare i mercati, la precisione nell'individuare la propria fascia di clientela, senza quegli sbandamenti che spesso sono soltanto espressione di vanità dello stilista.

Tra i modelli possibili di organizzazione e gestione, Renzo Rosso ha scelto per la sua Diesel quello della grande distribuzione nominando amministratore delegato dal 1° luglio Daniela Riccardi, 25 anni di esperienza in Procter&Gamble, dove ha ricoperto posizioni internazionali di alto livello in Europa, Sudamerica, Russia e Asia. «Dal punto di vista manageriale, credo che siamo una delle poche aziende del settore a fare una scelta simile, che però è un pò nella nostra tradizione, perché da noi sono passati dirigenti che venivano da Unilever, Fiat, Disney». Professionalmente la figura di Daniela Riccardi risponde alla perfezione a un marchio globale come Diesel anche per la sua conoscenza della Cina, dove è stata presidente della filiale di P&G e dove, in questi ultimi mesi, il famoso marchio di jeanswear ha conosciuto un buon successo. Come spiega Renzo Rosso, alla guida di Only the Brave, la capogruppo (un miliardo e 300 milioni di euro di giro d' affari) che detiene il 100% del capitale di Diesel, 55Dsl, Staff International e Martin Margiela oltre alla maggioranza di Viktor&Rolf: «Abbiamo avuto una crescita del 20% e siamo sicuri di poter continuare. Lì e in India, dove a Mumbai abbiamo appena aperto i primi due negozi».

Ma può davvero l'esperienza di Ceo della grande distribuzione essere un volano per un marchio fashion? L'esperienza di Robert Polet, arrivato alla testa di Gucci Group dai massimi livelli di Unilever e con una conoscenza profonda dei mercati asiatici, dimostra che si tratta di innesti coraggiosi, ad alto rischio, ma che quando riescono possono dare risultati solidi e duraturi. Basta pensare che Gucci Group si è confermato la stella polare di Ppr, il colosso francese di François-Henri Pinault che ha chiuso i primi tre mesi del 2010 con un aumento generale dell'1,2%, grazie al +4,7% del settore fashion/lusso. Eppure all'arrivo di questo uomo tranquillo e attento, che sa ascoltare con grande pazienza e decidere senza nevrosi, i commenti erano stati sarcastici: che cosa poteva capire «il gelataio», come era stato soprannominato, delle dinamiche sofisticate di marchi come Gucci, Bottega Veneta, Stella McCartney? I risultati dimostrano che la comprensione c' è stata, senza il temuto snaturamento dei brand.

Osserva Giovanna Brambilla, partner e amministratore delegato di Value Search, società di executive search, che la rivoluzione rappresentata da Robert Polet è stata soltanto un primo passo verso un cambiamento più generale. «Polet, a capo della holding, ha in fondo continuato a fare il suo lavoro, che consiste nel decidere gli investimenti, allocare le risorse, scegliere su quali marchi investire. E importante, ma non entra nel merito, chiamiamolo così, delle singole produzioni. Come farà invece il nuovo Ceo di Diesel che si cala nel mondo del progetto per rendere più veloce la catena di comando, accentuando la capacità di reazione sui mercati».

Anche Renzo Rosso, uomo che della velocità mentale ha fatto il suo stile, è convinto che la sapienza della grande distribuzione causerà sicuri miglioramenti. «Chi è cresciuto nello spazio ristretto della moda, difficilmente sa padroneggiare analisi, sistemi, processi, presentazioni di progetti. Troppi direttori generali sono semplicemente ex-commessi cresciuti di grado. Oggi noi abbiamo necessità di una struttura organizzativa adeguata alle dimensioni che abbiamo raggiunto e di un management dedicato. Da questo punto di vista, la crisi è stata utile. Tutti avevano margini così alti che hanno sperperato, mentre invece bisogna stare attenti ai costi, perché il consumatore deve pagare il giusto valore di ciò che acquista». Ma questo rigore, queste regole strette, non possono soffocare la creatività? «Questa è la scusa di chi non sa controllarsi. Se tutto è preparato e organizzato, in modo di coprire le esigenze generali come quelle delle singole aree-Paese, si trova tranquillamente il posto anche per i capi più creativi e originali». RIPRODUZIONE RISERVATA

Giusi Ferrè