Rassegna Stampa

Ultimi articoli

■ Corriere della Sera - 16/9/2016
   Lusso, la vera moda è ...

■ Milano Finanza - 13/3/2014
   Cacciatori di teste 2.0 ...

■ Repubblica - 31/12/2013
   Cacciatori di teste 2.0 ...

■ Aziendabanca - Dic 2013
   I nuovi professionisti ...

■ Bargiornale - Nov/Dic 2013
   L’industria alla prova ...

■ CorrierEconomia - 28/10/2013
   Acquisizioni - Da Ittierre a ...

■ Zerouno - 25/10/2013
   Value Search: credential check...

■ Espansione - Settembre 2013
   Cerchi lavoro da manager? ...

Tutti gli articoli ►


CorrierEconomia - Mercoledì 15 Maggio 2013


BONELLO HA LASCIATO ARMANI. IL RUOLO DI SHUL IN GIVENCHY

Lusso, dopo i grandi marchi i poli fanno incetta di manager

Lvmh e Kering/Ppr costituiscono bacini di dirigenti Così possono provarli e far funzionare i team. I casi

Nei giorni scorsi Massimo Bonello, responsabile mondiale delle risorse umane della Giorgio Armani, ha lasciato il gruppo milanese. Indiscrezioni non confermate dicono che il suo prossimo approdo sarà in Brioni, noto marchio di abbigliamento maschile di alto livello acquistato un anno fa dal colosso francese Kering/Ppr. Se così fosse potrebbe essere in un certo senso visto come una «diminuzione», considerato che Armani ha un fatturato che va verso i 2 miliardi di euro e macina utili mentre Brioni si ferma sotto i 200 milioni di ricavi e nel 2011 perdeva quasi 27 milioni a livello consolidato.

Prospettive

Questo, però, solo se ci si ferma a una lettura in superficie. Al di là di come andrà la questione Bonello, non sono pochi, infatti, i manager che in questi ultimi anni hanno accettato incarichi di minor peso in vista di un futuro promettente all’interno dei gruppi multi-marchio francesi. L’esempio più facile è quello di Patrizio Di Marco, dal 2009 amministratore delegato di Gucci: da Prada, dove era a capo di Prada America, passò in Lvmh come amministratore delegato di un marchio di minori dimensioni come Celine, per poi traslocare di conglomerata e andare da Kering/Ppr dove si è messo (ed è stato messo) alla prova come guida di Bottega Veneta trasformandola da piccolo marchio di elite in un brand globale da (oggi) 1 miliardo di euro di ricavi. Anche Sebastian Shul da chief operating officer dell’intero gruppo Prada è andato a ricoprire il ruolo di Ceo di Givenchy e sul mercato si sostiene che i suoi orizzonti saranno più ampi. Un altro buon esempio è Fendi, dove si è fatto le ossa Michael Burke, poi traslocato in Bulgari e oggi presidente e amministratore delegato di Louis Vuitton, il marchio ammiraglia di Lvmh. Mentre in Fendi è stato sostituito da Pietro Beccari, che le sue ossa se le era fatte al marketing e comunicazione del gruppo e come presidente di Berluti. E, in questa cornice, si può considerare anche il ruolo di Francesco Trapani, ex amministratore delegato di Bulgari e oggi responsabile orologeria e gioielleria del gruppo Lvmh.

Modelli

«L’evoluzione dei modelli organizzativi verso una maggiore flessibilità e velocità di risposta alle esigenze del mercato ha reso particolarmente critico il lavoro in team, diventato una vera e propria soluzione organizzativa dove gli obiettivi da raggiungere sono complessi», scrive Gabriella Bagnato, Lecturer Bocconi di organizzazione aziendale, comportamento e gestione delle risorse umane sull’ultimo numero di Via Sarfatti 25, la rivista dell’Università Bocconi la cui ultima copertina è, non a caso, dedicata al «come si costruisce una squadra di lavoro».

Ciò a cui stiamo assistendo nei grandi gruppi del lusso è, per Giovanna Brambilla, amministratore delegato di Value Search, società specializzata nell’executive search, «un ragionamento in corso nella logica di pipeline management. Ovvero, si vanno a reclutare figure professionali interessanti o a potenziale che vengono inserite all’interno del gruppo, magari inizialmente in posizioni di secondo piano, per dar loro modo di inserirsi in una organizzazione che è comunque complessa e di cui occorre apprendere la cultura, le dinamiche. Questo serve, in parallelo, a costituire un bacino di professionisti da cui attingere nel momento in cui si venissero a creare le necessità o le opportunità, come un’acquisizione o uscite impreviste e imprevedibili.

È, insomma, una pianificazione a priori di quelle che potrebbero essere le future necessità, andando a crearsi la squadra quasi in via preventiva, senza doveri rincorrere all’ultimo minuto le necessità con il rischio, magari, di non essere ottimali nella scelta e/o nella tempistica visto che a volte i manager hanno patti di non concorrenza, stock option, piani di incentivazione a lungo termine... Se non si coglie il momento, il rischio è di dover procrastinare». E i gruppi italiani? «Direi che è più difficile trovare situazioni di questo genere - risponde Brambilla - vuoi per una questione di tipo dimensionale e multibrand che naturalmente consente questa job rotation, vuoi perché ancora si fatica a ragionare in termini medio lunghi sullo sviluppo manageriale».

15 maggio 2013 (modifica il 18 maggio 2013) © RIPRODUZIONE RISERVATA

Maria Silvia Sacchi