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FashionMag.com France - Lunedì 8 Luglio 2013

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Giovanna Brambilla: "Aujourd’hui, les marques cherchent toujours plus un manager au profil d’entrepreneur”

Fondatrice et administratrice déléguée de Value Search, cabinet conseil dans le domaine de l’Executive Search et des ressources humaines, en particulier dans le secteur du fashion retail et des biens de luxe, Giovanna Brambilla analyse pour FashionMag.com les nouveaux besoins managériaux dans le secteur de la mode et du luxe. Un secteur qui a été poussé par la crise à revoir en profondeur son organisation entrepreneuriale en transformant le manager en une ressource clé.

FashionMag.com: Quel a été l’impact de la crise sur le management dans le secteur du luxe?

Giovanna Brambilla: Les demandes ont changé en terme d’expertise des personnes, de compétences, mais aussi d'attitudes managériales. Aujourd’hui, les marques cherchent toujours plus un manager au profil d’entrepreneur. On demande au manager une capacité de lecture du marché toujours plus rapide, parce que les changements sont en constante accélération. Le manager est devenu l’oeil et l’oreille de l’entreprise. Il doit être capable de capter ce qui se passe dans le marché et de prendre des décisions très vite, même avec très peu d'informations à disposition et dans des contextes toujours plus difficiles. Il faut beaucoup de sensibilité pour réussir à saisir les opportunités quand elles se présentent. C’est la mentalité et le profil type de l'entrepreneur. Dans ce contexte, la notion d’équipe est devenue fondamentale.

FM: Trouve-t-on facilement ces managers-entrepreneurs flexibles?

GB: Ils existent. Mais il faut les chercher, les trouver et surtout les garder! Les entreprises doivent être capables de motiver ces personnes et d’accepter aussi de prendre quelques risques supplémentaires. Une formation sérieuse et une bonne base culturelle sont certainement nécessaires. Aujourd’hui, on ne trouve plus les self-made managers. Une vraie internationalité est également indispensable. Cela ne signifie pas juste connaître les langues, mais avoir passé de longues périodes dans différentes zones géographiques et mûri une expérience qui permette d’avoir une sensibilité et une bonne connaissance de ces marchés.

FM: Est-ce que les rémunérations des managers ont changé avec la crise?

GB: C’est la composition du paquet salarial qui a changé. De manière générale, les salaires mirobolants du passé ont été redimensionnés. Il y a une plus grande attention au résultat et aux rémunérations variables par rapport au salaire fixe. Mais là aussi, la situation a évolué, car les entreprises se sont rendu compte qu’il était relativement facile d’obtenir des résultats à court terme. Pour la première ligne de management ont ainsi été mis en place désormais des mécanismes de bonus liés à la réalisation d’un résultat sur le moyen-long terme, c’est-à-dire trois à quatre ans, corrélé au plan stratégique industriel de l’entreprise en terme d’objectifs, d’Ebitda, etc.. Ce système permet de motiver, mais aussi de retenir le manager, en assurant la stabilité de l’équipe managériale.

FM: Quelles sont les figures managériales les plus recherchées?

GB: Le General Merchandising Manager (GMM) est devenu une figure clé. Il doit être en mesure de planifier un portefeuille de produits congruent avec les exigences de tous les marchés. C’est lui qui donne ensuite les directives à la direction créative. L’autre secteur clé est celui du monde retail. Toutes les marques sont en train d’investir dans ce canal, alors que le wholesale perd pied. Le retail est devenu le canal de distribution par excellence de toutes les griffes de luxe. Cela demande de grands investissements et un personnel adéquat, de l’acheteur qui décide des assortiments à mettre dans les magasins de chaque marché, de Dubaï à Shanghai, en passant par le retail manager au retail director. Enfin, dans la communication sont recherchés de plus en plus les profils liés au monde numérique et au marketing. En revanche, les managers spécialisés sur les thèmes écologiques sont encore rares.

FM: Est-ce que le processus de sélection a changé avec la crise ?

GB: Les entreprises ont pris conscience ces dernières années de l’importance des personnes. Avant comptaient surtout l’accès à la finance facile et la force de la marque. Aujourd’hui, le troisième levier fondamental, c’est le manager. Le management est désormais considéré comme une ressource clé pour le résultat de l’entreprise. Depuis 2008-09, les processus de sélection sont donc devenus de plus en plus articulés. Un minimum de 6 à 7 entretiens est devenu aujourd’hui une pratique normale, y compris pour embaucher des positions managériales de niveau moyen. Et l’on peut arriver jusqu’à 10 entretiens! L’entreprise veut comprendre qui sont les personnes qu’elle s’apprête à embaucher. En plus de vérifications très approfondies sur les références du candidat, elles nous demandent d’organiser aussi des rencontres dans des contextes différents et moins formels, comme un dîner. Cela peut être aussi une visite organisée au pied levé dans un grand magasin, par exemple durant la semaine de la Mode, pour observer comment le candidat se comporte sur le terrain.

FM: Quelles sont les régions géographiques qui intéressent le plus les marques?

GB: Nous avons beaucoup de demandes pour l’Asie-Pacifique. Pas seulement la Chine, mais aussi la Corée, Singapour, Macao, etc. Tandis qu’auparavant elles avaient un seul siège à Hong Kong, maintenant la plupart des griffes ont deux épicentres. L’un à Hong Kong pour gérer l’Asie-Pacifique et l’autre à Pékin ou Shanghai pour suivre la Grande Chine. Les marques investissent aussi en Amérique du Sud, mais pour l’instant seulement au Brésil. En Afrique, elles sont encore dans une phase d’exploration. Par Dominique Muret

Par Dominique Muret


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